自己実現から組織貢献へ。歴代最高記録で新人賞を受賞した
若手マネージャーの転換点とは？

新人賞を歴代最高記録の23.7件で受賞し、入社2年目でマネージャーに昇格した柴田竜馬さん。ソリューション事業部で収益不動産の仕入れ・販売業務に携わり、「最速で営業部長になる」という明確な目標を掲げて日々邁進しています。そんな柴田さんに、試行錯誤の末に成果を掴んできた軌跡と、オープンハウスグループが育む人間的成長について伺いました。 
（2025年7月に取材）

「行き着く先」の事業用不動産で、決裁権者に8割飛び込み営業を仕掛ける戦略

ソリューション事業部に所属し、1都3県を中心に、一棟丸ごとのビルやレジデンスといった収益不動産の仕入れ・販売営業を行っています。事業用不動産は土地仕入れや戸建て・マンション販売から経験を積み、市場価値や相場感を身に付けた後に最終的に到達する領域で、不動産業界では“キャリアの行き着く先”と言われることもある分野です。

現在は1日平均10名の不動産仲介業者の方とお会いしていますが、部下を持っていなかった1年目には1日平均30〜40名の方とお会いしていました。何年も経験を積んだ方と対等に交渉する必要があり、入社間もない社員としては大変挑戦しがいのある環境でやってきた自負があります。

ソリューション事業部では、現在の事業部長で2025年10月から新社長に就任される専務のもと、グループ内で一番貢献した事業部になることを直近の目標に、「人の質を高める」ことが重要課題として掲げられています。これは、オープンハウスグループが不動産業界で日本一になるためには、全員が一段上のステージで戦わなければならないという認識からです。特にソリューション事業部は、1つひとつの物件の収益が高く、会社の業績に与えるインパクトが大きいため、私自身も当事者意識を持って取り組んでいます。

私の営業スタイルは「8割飛び込み、2割アポ」です。飛び込みと言っても、ただ受付で「オープンハウスグループの柴田と申します」とお伝えしただけでは、アポイントなしの私が容易に受け入れられることはありません。そこで、私が実践しているのは「既存の関係者」のように堂々とした態度で臨み、取り次いでいただける確率を高めるような方法です。実際に上層部の方が出てこられた際には怪訝な表情をされていることもありますが、「実は初めてお会いします」と率直に自己紹介し、そこからアイスブレイクを図っていくような創意工夫を日々欠かしません。

それと同時に事前準備も徹底して行い、訪問前日には対象企業のWebサイトや会社概要を精査し、代表者の経歴や事業内容を把握してから臨みます。収益不動産の取引は金額規模が大きく、意思決定には必ず決裁権者の判断が必要だからです。

これまでの経験上、40〜50代の企業の上層部の方は、若手に積極性を求めている傾向があるように思います。もし「若手にしては、なかなかやるじゃないか」という印象を持っていただければ、継続的な関係構築の土台となると実感しています。このような営業スタイルは、先輩からいただいたアドバイスを参考にしながら、自分でアレンジしてきたものです。

そうですね。入社前に本配属が決定し、シフト制のインターンとして実務に携われるようになってから、ほぼ毎日、積極的にシフトに入っていました。誰よりも早く営業の仕事を覚えたいという気持ちが強かったんです。

母数への執着と上長の薫陶が生んだ、「歴代最高記録23.7件」

大阪府羽曳野市で育った環境が大きいですね。母親は典型的な「肝っ玉かあちゃん」で、喧嘩をして負けて帰ってきた私に「勝ってくるまで帰ってくるな」と言う。ただし、善悪の判断はしっかり教えてくれる。そんな母の教えによって、最後まで諦めない精神力が養われました。

学生時代は野球やアメフトに打ち込み、そこでチームワークの大切さや、全員が熱量を持って同じ目標に取り組むことの楽しさややりがいを実感しました。

就職活動の軸は明確に「お金を稼ぎたい」ということで、証券会社や保険会社など、成果主義の営業職が多い会社を中心に受けていました。営業職には「自分の手で何かをつかみ取る」「自分で道を切り開いていく」という印象があり、ルート営業ではなく新規開拓営業に魅力を感じていたんです。

オープンハウスグループの採用面接では「お金は稼げる」とはっきり言われ、「20代で年収2,000万円稼ぎたい」という私の目標に対して、「営業部長になれば可能、20代でもなれる」と明言されました。加えて、私が学生時代の野球・アメフトの経験で培った「チーム全体で目標に向かって全力で取り組む」という姿勢やそこで得られるやりがいが、オープンハウスグループの企業風土と重なっていると感じたんです。

ソリューション事業部の配属面談の際に、専務から「君は東京配属がいいだろう」と言われました。後に、OPEN HOUSE ARENA OTAで行われた新人賞の表彰式で明かされたのですが、「当時は危なっかしい雰囲気があり、まだまだ未熟な印象があった。柴田が真っすぐ育っていくために、自分の目が届くところに置きたかった」という理由もあったそうです。

ソリューション事業部の新人賞は成約件数をベースに競います。それまでの最高は14.5件で、3年間破られない大きな記録でした。それが、23.7件成約できたのは、私が「一段上の視座」で仕事をしていたことが要因だと思います。

というのも、同期の多くの目標が「新人賞を取る」ことだったところ、私の目標は「最速で営業部長になり、20代で年収2,000万円を達成する」ことでした。そこから逆算すると、新人賞は取るのは当たり前で、目指すべきは四半期でのプレイヤートップだったからです。

そのため、入社1年目の土俵で戦うのではなく、年次が上の方たちにも食らいついて、蹴散らしていくぐらいの結果を出す必要があると思っていました。当時のマネージャーには生意気にも「休んでいていいですよ、僕が数字を作りますから」と申し上げていたほどです。

2つの大きな挫折がありました。1つ目は初契約に至るまでの5カ月間です。インターンとして入社前の2024年2月から業務を開始したのですが、初契約が取れたのが同年6月末だったのです。同期が次々と契約を重ねる中、私は契約を1件も取ることができず、悔しさを感じていました。

そんな状況でも、母数に対するこだわりは人一倍でした。同期が仲介業者訪問を1日50件するなら私は100件、名刺20枚をいただくなら私は40枚。内定者研修でも、他の内定者が源泉営業でアンケートを10数枚取得する中、私は20〜30枚を取得していました。この「母数への執着」は常に一貫していたんです。

転機となったのは「それでも契約できていない」という現実を受け入れたことです。営業は結果がすべてです。そこで何をしたかというと、100件仲介業者さんを回って契約できないなら150件回るということです。名刺を40枚いただいて成果が出ないなら、50枚いただく。悩むよりも、目の前のことに集中して行動し、母数をさらに増やす。この原則に徹底的に従いました。

そして、ある仲介業者さんから別の仲介業者さんのところに移動する道中でも営業電話をかけていたところ、そこで案件が発生し、2024年6月末の初契約につながりました。現在もその時の仲介業者さんと継続的に取引しており、当時の自分のやり方は間違っていなかったということを実感しています。

この時期を境に、働く動機が根本的に変化しました。入社当初は「いい時計を買いたい」などといった自己実現が中心でした。それが、新人賞獲得までの過程で、夜遅くまでケアしてくれた上長、事業部長でありながら新人を気にかけてくれた専務、契約を支えてくれたバックオフィスの方々の存在のありがたさを痛感し、「自分1人では絶対に成し遂げられなかった記録」という実感が「組織のために働きたい」という価値観への転換点となりました。

自分の欲望は妥協できても、お世話になった方々への恩返しは妥協できません。他者のために働く方が、継続的に大きな馬力を発揮できると確信しています。

24チーム中17位の挫折から学んだ、「おごり」を排したマネジメント哲学

2025年4月から6月の前クォーターで、チームランキングが24チーム中17位という結果に終わったことです。完全に出鼻をくじかれましたし、プレイヤーとして結果を出していても、マネジメントは全く別のスキルが必要だということを痛感しました。

失敗の要因の第一は「おごり」です。新人賞という直近の成功体験があり、「何があっても自分は結果を出せる」という慢心がありました。第二は「マネージャーとしての自覚不足」です。プレイヤー時代と同じ「自分がやればいい」という発想から抜け出せていませんでした。

この挫折から学んだのは、マネジメントにおける2つの原則です。1つ目は「自分がまず結果を出し、背中で示すこと」。2つ目は「部下1人ひとりの考えを尊重すること」。特に後者が重要で、部下と私は別の人間なので、相手の気持ちを理解し、歩み寄る姿勢が不可欠だと学びました。

チームの方向性を明確に示すことから始めます。4半期や月単位だけでなく、1週間の目標と行動方針を共有し、毎日その成果を細やかに確認し合います。部下から「こういう結果でした」と報告を受けたら、「なぜそうなったと思う？」と問いかけ、相手に考えてもらう。その上で私の見解を伝え、会話のラリーを通じて理解を深めています。

オープンハウスグループが誇るマネジメント文化に、「上司自身が一番率先して成果を出す」という価値観があります。部下をうまく使って数字を上げる小手先のマネジメントではなく、マネージャー自身が最も高い成果を出しながら、同時に部下の成長も促す。この両立が求められ、実際に評価もそこで決まりますし、そうして結果を残してきた人たちが今の上のポジションにいるという事実があります。

年上の部下を持つ場合でも、同じ原則が適用されます。年下の上司に、年上の方が複雑な心境を抱かれるのは当然です。だからこそ結果で示すしかない。「こんなに結果を残せているから、この人は上にいるんだ」と納得していただけるよう、自分の背中で語る必要があると感じています。

「正しく勝つ」オープンハウスグループの文化と、継続的成果を生む思考法

最もオープンハウスグループらしさを感じるのは、入社前に聞いた話と、入社後の現実にギャップがないことです。そして、「曲がったことはしない」「正直さ」がこの会社の根幹にあり、「正しく勝つ」という価値観が全社員の士気につながっていると思います。

その点で、自分の手で現状を打破したり、未来に対して期待感を持っていたりする方が合っていると思います。「バツがついても、二重丸を取って取り返せ」というカルチャーがあるように、「挫折からどうやって頑張るか」の方が大事な会社です。

加えて、仕事ができるサラリーマンになるだけでなく、人として成熟するということも同時に実現できる組織であることも強調したいです。私自身、入社理由は自己中心的な動機でしたが、現在はオープンハウスグループや仲間のために貢献したいという価値観に変化しました。専務からは先日、「柴田が組織のために頑張っている姿を見て、大人になったなと思う。このまま真っすぐ王道を走ってくれよ」とありがたい言葉をいただきました。

「とにかく目の前のことに集中する」ことではないでしょうか。思い悩む時間があれば、どうやって成果を出すかに集中すべきです。ただし、闇雲に行動するのではなく、効率性も追求する必要があります。例えば、どのエリアで営業するか、どんな企業を訪問するか、収益不動産なら都市部と地方のどちらが有望かなど、戦略的な判断は必要です。

直近の目標はマネージャートップを獲得することです。前クォーターの24チーム中17位という結果をバネに、人の倍のスピードでテリトリーを拡大することを目指していきます。最終目標は、最速で営業部長に就任すること。現在の歴代最速記録は入社4年目ですが、これを塗り替えたいですね。

最初にお話した、ソリューション事業部の重点課題である「人の質を高める」ことについても考え続けています。営業技術や不動産知識といった「枝葉」はもちろんですが、「幹」の部分が重要だと思います。現在のソリューション事業部は、カリスマ性のある役員の方々に引っ張っていただいている状態です。1人ひとりが自走できる組織になるには、すべての社員が現在のポジションより一段上の視座で考え、行動することが必要です。若手代表として、私はその先頭に立ちたいと考えています。

母数への執着から質への転換、「一段上の視座」で組織を牽引する次世代リーダーへ

母親の教育に根ざした不屈の精神力、学生時代に培ったチームワークへの志向、そして入社後の価値観転換を経て、柴田さんは入社2年目にして単なるプレイヤーでなく、組織を牽引するリーダーとしての視座を育んでいます。「母数への執着」を「戦略的視座」で質に転換し、「自己実現」を「組織貢献」へと昇華させるその姿勢は、オープンハウスグループが目指す「人の質を高める」という方向性そのもの。最速で営業部長になるという目標に向け、柴田さんの挑戦は続きます。

営業職のエントリーはこちらから

RECRUIT
ENTRY FORM