3年で組織の血の巡りを変える。日本一を目指すオープンハウスの次世代を担う人材獲得・育成の戦略とは

業界日本一を目指すオープンハウスグループに必要なのは、ともに目標を実現しようとする若い人材です。2024年に掲げたのは「3年で1,000人採用」という大きな目標。大規模採用を実現するために、さらにその人材を育成し、現場で活躍できる即戦力に育てるために必要な戦略と熱い思いを、人材開発部でマネジメントを手がける2人に語っていただきました。
（2024年12月に取材）

若い人材を現場に送り出し、会社を活性化させるという命題

小西：オープンハウスグループは、日本でも主力産業に数えられる不動産業界で、さらにトップを目指そうとしている会社です。そこで重要となるのはやはり「人」であり、大きな目標をともに成し遂げられる人材を採用し、教育するという、責任ある大事な仕事を任されているのが人材開発部です。

人材開発部は現在、2025年4月入社の新卒を1期生として、2027年までの3年間で1,000人の採用を目指しています。これは、会社の成長をさらに加速させ、組織全体の活性化を図るための重要な施策だと考えています。

伊藤：そうですね。アグレッシブな学生を多く採用し、そして教育によって最大限に成長してもらうことで、若手のうちから活躍するための後押しをするのが人材開発部の役割です。業界日本一を達成するための布石として若い人材をどんどん呼び込んで、会社や組織を活性化し、勢いをつけることが大きな命題です。

小西：私は部長として人材開発部全体を統括しつつ、主に人材採用の領域を担当しています。採用には、たとえば合同説明会の開催や面接、面談、採用にあたってのフォローやサポートなどの仕事がありますが、マネージャーとして部下の担当業務を把握し、アドバイスなどをしながら、私自身も面接官を務めます。3年で1,000人という目標を掲げる以上、一次接触を図る学生は相当の数になりますから、部署のメンバーは分刻みのスケジュールで動いているようなときもありますね。私も多いときには1日に10人以上の面接・面談を行います。

伊藤：私は人材開発部のうち、教育事業部を任されています。採用された人材を教育して現場へ送り出す役割です。私は部下が担当する内定者研修へのフォローのほか、座学の講師として登壇してオープンハウスグループのマインドをお話ししたりもしています。

オープンハウスグループの特徴の1つとして若いうちから活躍できる組織風土がありますが、これを裏打ちしているのが採用後の教育です。内定が決まった段階から、社会人としての活躍と成長を視野に入れたさまざまな研修に参加してもらうので、一般的な企業よりも早いタイミングで自分の力を伸ばすことができるんです。

伊藤：精鋭と言われてしまうとおこがましいですが（笑）。確かに、人事は生え抜きの専門職が担当するという会社も珍しくないですし、それも間違っていないですよね。ただ、オープンハウスグループは圧倒的な営業会社なんです。こういう時代のなかで成果を出して、さらに日本一を目指そうとしたときに何で勝てるかというと、やはり営業なんですよね。

小西：これだけ会社の規模が大きくなったことで、オープンハウスグループを大手企業だと思って志望する学生の方もいます。しかし、気持ち的には今でもベンチャー企業なんですよ。与えられた仕事をこなすだけでなく、ハングリー精神を持って貪欲に結果を追い求めるというベンチャー気質をお伝えするときに、私たちのように営業の第一線を経験した人が前に立つことは、ある種の説得力があると感じています。

伊藤：私は高校でサッカー、大学でアメリカンフットボールに打ち込み、日本一を目指す厳しさや覚悟、勝つ喜びや負ける悔しさを知りました。小西部長は高校・大学でサッカー部に所属してインターハイ準優勝の経歴を持っていますよね。もちろん、そういう経歴がなければオープンハウスグループに入れないというわけではなく、むしろ学生時代にそういう打ち込めるものがなかった人でも、今からでも日本一を目指す熱い社会人になれるよ、というのを誰よりも伝えられると自負しています。

小西：本当にそのとおりですね。現場の厳しさを経験してきた私たちが、今度は採用の第一線に立って訴求するので、学生の食いつきも違いますし、他社との差別化も図れます。最近の学生はコスパ重視なんて言われますが、実は成長を求めている人も多いんです。「若手が現場で活躍するにはどうすればよいのか」、「自分も第一線に立たせてもらえるのか」、あるいは「若いうちからバリバリ働いて稼ぎたい」といった野心的な目線で就職活動をしている学生に出会うと、できる限りのことを伝えたいと思いますね。

採用にも個別対応を。学生に合わせた柔軟な採用フロー

小西：先ほども少し触れたとおり、業界日本一を目指すオープンハウスグループに新しい人材をたくさん採用し、組織を活性化させたいという思いがあります。荒井社長を含めた上層部の方々のカリスマ的な働きはもちろん、その時々の目標を何が何でも達成してやるという全社員の頑張りによってここまで成長を遂げてきましたが、次のステップへ踏み出すにあたって新たな刺激を取り入れ、いわば「会社の血の巡り」を変えていきたいんです。

小西：実は、戦略は「あるけど、ない」んです。

伊藤：確かに、そうかもしれませんね。

小西：もちろん同じ目標に向かって邁進できる仲間を多く募りたいので、荒井社長に近いところで働いている私たちがオープンハウスグループの思いや考え方、理念をきちんと伝えるという指針はあります。「なぜ日本一を目指すのか」を丁寧に伝え、無条件にまっすぐ日本一を目指せる環境があること、若手社員もベテラン社員も関係なく活躍できるチャンスが用意されていることなどをお話しして、それがどれだけ珍しいことか、いかに魅力があるかを理解していただくのが大枠での動きですね。

昨年までの採用フローでは、オープンハウスグループを理解してもらうためのイベントやコンテンツをたくさん作って、それに付いてきてくれる学生を採用するような形式をとっていたんです。しかし今年からそのフローを見直し、学生1人1人の状況や特性によって個別に対応するやり方で対応しています。学生と向き合い、その人に必要なことを判断しながらフローを決めていくので、かちっと固まった戦略はないんです。むしろ、戦略を決めてしまわないのが戦略といえるかもしれません。

伊藤：私は採用自体には直接関わっていませんが、かなり個性的な採用システムだと感じています。最初にオンライン説明会などで一時接触を図ったあと、担当を振り分けて学生ごとの適性を見ます。一応、一次面接、二次面接、三次面接、社長との最終面接というフローはあるのですが、その過程で、個々に応じて成長を促すステップがあるんですよ。

小西：たとえば一次面接の段階ですでに企業研究もできていて、オープンハウスグループでやりたいことが固まっているような学生ならすぐに二次面接に進んでもらいます。一方、このまま進んでも選考から落ちてしまうかもしれないと感じれば、先輩社員に会ってもらったり、現場を見に行ってもらったりするんです。それで二次面接に通れば、次は私が行う三次面接、その次が社長面接になりますが、その間にも必要があれば会社のことを学んでもらったり、面談の機会を設けたり。なので、比較的すぐに内定が決まる学生もいれば、数カ月後に最終面接で内定が出る学生もいます。

小西：そうですね。中途半端な状態で数だけ採用しても、お互いにとって不利益になってしまいます。だからこそ、採用中に成長を促し、オープンハウスグループでともに戦えるところまで引き上げてから入社を決めてもらうというのは理にかなっていると考えているのですが、たまに人間的成長が著しく、最初は志望していなかった業界や他社の選考を受けて、受かってしまうこともあるんです（笑）。

伊藤：そうなんですよ。最初はそんなこと言っていなかったのに、オープンハウスグループの選考過程で成長したことで自信をつけて、志望を変更してしまうケースもありました。

小西：最終的にどうするかは本人の意向に任せるとしても、素質を伸ばしながらもオープンハウスグループの魅力をとことん伝えることが重要ですね。

伊藤：はい。他社を受けても、結局オープンハウスグループに戻ってくる学生もいます。納得いくまで検討し、自分に合っていると思う会社を見つけることも大事な工程ですし、きちんとマッチングしないと採用する側もされる側も不幸ですからね。

小西：1つは「偉そうにならない」ことですね。採用の仕事をしていると、どうしても「入社したい側」と「採用してあげる側」になって、採用担当者のほうが立場が上だと勘違いしてしまうことがあるんです。営業をしていたときは相手が年齢的にも目上であることが多かったのですが、採用では10歳、20歳下の学生を相手にします。昔の自分と重ねたりして、「もっとこうしたほうがいい」とか「なんでわからないんだ」みたいな気持ちになることもありますが、上から目線で偉そうにしないというのは部署内でも徹底しています。

もう1つは「自分より優秀な人を採用する」こと。最初から優秀な人がいればそれに越したことはありませんが、そんなに簡単なことではないので、採用アプローチのなかでその人のポテンシャルを引き出し、入社時に現場で活躍できる人材になっていることが1つの軸です。

小西：今までのオープンハウスグループは、どちらかといえば素直に言うことを聞ける学生を積極的に採用してきたんです。上司や先輩の指摘やアドバイスをまっすぐ受け止めて、任せたことをきちんと素直に頑張れる人ですね。でも今、業界日本一を目指そうとする段になって、そういう人材ばかりでは勝ち切れないという課題を感じています。

伊藤：だから今年は「今までだったら採用していないかも」というような、ある意味「尖った」学生もたくさんいますよね。「右向け、右」の統率のとれた新人でなくても、それぞれ個性があって、強みと弱みがあって、その個性なりに頑張れる人であれば強みを生かしていこうよ、という姿勢になっています。

小西：たとえば、グローバル志向が強い学生はオープンハウスグループの新卒採用の本筋からは外れるのですが、そういう人がいてもいいじゃん、という。突っ張っている子がいればこれまでは矯正する方向だったと思いますが、「突っ張ったままでもいい。でも突っ張りながら結果出すのは大変だぞ、頑張れ」と応援します。そういう多様な学生を採用することで、現場を撹乱することができると思っているんです。まさに「血の巡り」を変えるために、現場がどう動くか、どんな変化が起こるのかを期待しています。
伊藤：採用が決まった学生の研修をしていても、いろいろな人がいるので面白いです。学生がどう反応するかの予想がつきにくく、こちらも日々学ばせてもらっています。若い多様な人材が活躍することで、新しい柔軟な発想が現場でどう作用するのか、私も今から楽しみです。

入社と同時にスタートを切るための手厚い教育体制

伊藤：内定が出てから入社して現場に配属されるまでに、オープンハウスグループのことを多角的に学び、自身も成長していけるというのが当社の新人教育の強みです。「入社時に現場で活躍できる素質を持った人材になる」ことが目標なので、そこから逆算した戦略を立てて教育にあたっています。

採用が決まった学生は、4月の入社まで月に1回本社で研修を受けます。オープンハウスグループの理念や行動規範を座学で学ぶ研修、チームワークを醸成するグループワーク研修、現場での実務を想定した研修、荒井社長や役員が登壇する研修など、内容はさまざまです。また、競合他社では入社後に取り組むことが多い宅地建物取引士の資格取得も目標の1つで、入社前年の10月に受験して合格することを目指し、切磋琢磨しながら試験勉強に打ち込みます。

小西：宅建の資格取得にはかなり力を入れていて、試験前はさながら予備校のようです。全員で真剣に取り組むことで、チームワークや仲間意識の醸成にもつながっています。

伊藤：また、入社までに多くの社員に会ってもらい、会社への理解度を上げてもらうことも重視しています。トップセールスの営業マンと話すことで士気が上がったり、仕事への考え方が変わったりと、よい変化が生じることが多いですね。長い人では1年以上、毎月研修に参加することになるので、ポテンシャルに期待して採用した学生が、1年後には目に見えて成長しているなんていうことも珍しくありません。

小西：内定を出す前に研修の話をしますが、嫌がったり面倒がったりする学生はあまりいませんね。採用チームが関わるなかで仕事へのマインドが培われていくことや、そもそもオープンハウスグループを志向する学生のやる気や成長意欲が高いということもあり、「もっと学びたい」という要望が出ることも多いです。定期的に本社に来ることがルーティンになり、本社のビルに入ったら自然と仕事へのスイッチが入り、ハキハキと挨拶をすることが当たり前になるなど、社会人としての基盤を作る大事な期間として捉えてもらっています。

伊藤：いざ現場に配属されたとき、社会人マナーやマインドセットから学んでいるとなかなか実践に入れないため、その前にどれだけ成長しておけるかが肝ですね。もちろん内定者自身にもチャレンジが求められますし、研修を担当する私たちも同じように試されていると感じます。

小西：会社の成長スピードが早いので、現場で人を育てながら営業もして成果を上げるというのがかなり負担なんですよ。
伊藤：そうなんです。私も現場でマネージャーをしているとき、すぐに営業ノウハウを教えたいのに、そのほかのインプットに時間をとられてなかなか成果を出すためのサポートをしてあげられないことにモヤモヤした経験もあります。

内定者期間は、営業ノルマなどに追われずに自分の成長だけを考えられる貴重な時期です。内定者もそれを理解していて、入社後に宅建の勉強で時間をとられなくてもよいように必死で頑張りますし、内定者側から「入社してすぐに活躍したいから、実践形式の研修を増やしてほしい」という指摘が入ることもあります。現場のためにも内定者のためにも、私たちがしっかり教育して現場に送り出したいですね。

伊藤：内定時期の教育は、現場に出て苦労する期間を少しでも減らし、世間一般の会社よりも早い時期に手応えや成果を手にするために重要な意味を持っています。新入社員が自分の成長を感じたり、結果を出せたりしたときに「この会社に入ってよかった」と実感できると思いますし、同時に会社側も「この人を採用してよかった」と評価することができます。その時期が早ければ早いほどその後のキャリアの視野も広がりますし、会社の成長スピードにも貢献できますから、お互いにプラスになる将来のための教育を心がけています。

伊藤：目標は3年で1,000人の採用ですから、内定者の数がどんどん増えていくことになります。人数が多ければ、1人1人に対して関わってあげられる時間は少なくなり、個々に応じて成長を促すアプローチが足りない部分が出てくるんですよね。なので、人数が増えても対応できる仕組みやフローの構築が必要だと思っています。
小西：それは私も大きな課題として認識しています。人数が多いと、どうしても「1対100」の研修になりがちですが、理想は「1対1を100回」なんです。採用・教育側のマンパワーが足りていないということもあるので、人材開発部の拡充は急務です。成長していく会社に最も必要な「人」を獲得する第一線の部署ですから、社内でバリバリ成果を上げている人材をたくさん引っ張ってきますよ（笑）。

伊藤：いいですね。荒井社長が最も力を入れている部署の1つとして、優秀な人にどんどん入ってもらいましょう！

次に必要なのは「未来の幹部候補」の採用と育成

伊藤：やはり、内定者のうちから役員を含めた多くの社員に会い、話をして、現場のことをたくさん知ることができるのは大きな強みです。

小西：同感です。選考過程や内定後などのタイミングで、こんなに頻繁に社長と会える会社は、この規模だとほとんどないと思います。現場で活躍する人を採用するんだから、全社一丸となって取り組もうというのが今年の採用テーマでもあります。

伊藤：あとは、会社がこれだけ急成長し続けていること自体が大きな強みとなっていて、そのために人を大切にし、事業戦略として新人採用・教育に大きな手間と時間を割いているということですね。成長の加速度を止めないために、人材の入り口に力を入れる。未来を見据えて人材に投資をしているところに優位性を感じています。

伊藤：採用して教育する仕組みは整え、実践しているので、次は内定者の自主性ですね。

小西：そうですね。今は「任せたことはやれている」という状態です。次は、1の指示をすれば自発的に2も3もやっているような人材を期待します。次のテーマは、将来的なリーダーや幹部候補を育成すること。内定者の集団のなかでも、率先してリーダーシップを発揮して引っ張ってくれる人が出てきていますが、そういう周囲に影響を与える力のある人材をもっと増やしていきたいですね。

伊藤：やる気があって向上心がある人が1番活躍できるのがオープンハウスグループです。これまで何を成し遂げたとか、逆に何もできなかったとか、そういう過去のことは関係なく、これから社会人になって仕事で何かを成し遂げたい、活躍したいという思いのある人を広く受け入れる風土があります。

不動産業界で日本一になるのは簡単なことではありませんが、やはり成し遂げたときにはそれまで見えなかった景色が見えると思うんです。コロナ禍で何もできなかった、学生時代に心残りがある、そんな人は、ぜひ一緒に日本一を目指してほしいです。

小西：オープンハウスグループは、自分の市場価値を上げることができる会社です。おそらく世の中的には格差社会が顕著になっていって、頑張っても仕方がないような雰囲気の場所も少なくないと思いますが、オープンハウスグループには本気で日本一を目指し、若いうちから努力に見合った報酬と能力が得られる環境が揃っています。
実は、不動産に興味があるとかないとかはあまり関係ないと思っているんです。仕事って、何をやるかも大事ですが、誰と何を目指すかのほうがウエイトを占めていると感じます。無条件でがむしゃらに働ける魅力的な会社ですし、新人の方へのフォローアップ体制も整えていますから、社会人人生の舞台としてぜひ考えてみてください。

次世代を担うのは若い人材。やる気次第で誰もが活躍できる舞台が待っている

オープンハウスグループの3年1,000人採用計画は、単なる数字の目標ではありません。人材開発部が主導する柔軟な採用・教育プロセスは、「日本一の不動産会社」という目標を実現するための重要な戦略であり、大きな武器となっているのです。

今後、オープンハウスグループの成長を後押ししていくのは新しい若い力です。手厚すぎるほどの時間と手間を割いて人材育成に奮闘するこの会社で、あなたの可能性を試してみませんか。多くの先輩や仲間たちと、かけがえのない社会人人生を歩んでいきましょう。

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